Как (на самом деле) изменить чей-то разум

08.09.2021

Большая часть лидерства сводится к превращению противников в союзников. В этой статье авторы обсуждают три стратегии убеждения, которые лидеры могут использовать при возникновении разногласий на рабочем месте: когнитивная беседа, которая лучше всего подходит для убеждения коллег, сосредоточенных на рациональных причинах решения, беседа чемпиона, которая лучше всего подходит для убеждения. коллег, с которыми у вас натянутые отношения, и подход надежных коллег, который лучше всего подходит для убеждения кого-то, у кого есть предвзятые представления, что вы вряд ли сможете изменить самостоятельно. Вооруженные этими тремя методами, лидеры могут модулировать свои аргументы - как в плане содержания, так и в плане представления - чтобы максимизировать свои шансы на достижение соглашения и сохранение позитивных рабочих отношений.

Если вы лидер, скорее всего, не все, кто с вами работает, согласятся с вашими решениями - и это нормально. Лидерство предполагает принятие непопулярных решений при налаживании сложных отношений с коллегами, партнерами и клиентами. Но часто вам нужно будет заручиться поддержкой этих участников, и поэтому вам нужно будет убедить их изменить свое мнение.

Убеждать людей, которые являются вашими естественными сторонниками, не вызывает особых трений. Но попытка изменить мнение несогласного или недоброжелателя - это совсем другое дело. Как убедить того, кто по тем или иным причинам не согласен с вами? Тот, кто категорически отказывается?

В недавнем исследовании, которое мы завершили для книги Лауры « Край: превращение невзгод в преимущество» , мы наблюдали, а затем взяли интервью у более чем 60 лидеров, которые пытались убедить деловых партнеров и других участников изменить свое мнение относительно того, что они изначально не согласен с. Лидеры, которые преуспели в преодолении скептицизма других, были теми, кто диагностировал корень фундаментального разногласия, прежде чем пытаться убедить. Сначала они спросили себя: «Что вызывает сопротивление моего недоброжелателя?» Эти лидеры часто указывали, какие аспекты их аргументов вызывали наибольшее сопротивление и самые эмоциональные реакции. Затем, в зависимости от ответа, подходили к ситуации с одной из следующих трех целевых стратегий.

Познавательная беседа

Когда это использовать:недоброжелатель может возражать против вашего аргумента по объективной причине. Если они четко сформулировали логический набор возражений и не скрывают скрытых мотивов, подойдите к ним с помощью познавательной беседы. Это особенно полезно, когда клеветник, как известно, имеет серьезное отношение и может легко отбросить эмоции в процессе принятия решений.

Как это устроено:Для успешного познавательного разговора необходимы две вещи: веские аргументы и хорошая презентация. Возьмем, к примеру, ситуацию, когда вы настаиваете на смене поставщиков и нашли того, чьи материалы и продукты превосходят нынешнего поставщика, чьи продукты вызывают множество проблем на последующих этапах производства. Но ваш коллега выступает за то, чтобы оставаться с вашим нынешним поставщиком, с которым у него давние отношения. Он выражает свое сопротивление вашему предложению, указывая на более высокие цены, которые взимает новый поставщик. Вы хотите подготовить веские аргументы, опровергающие возражения недоброжелателя. В этом случае вы можете указать, что новый поставщик на самом деле дешевле в долгосрочной перспективе, если принять во внимание все дополнительные производственные затраты, вызванные текущим поставщиком.Вы также должны использовать логическую схему и четкую сюжетную линию, чтобы заставить недоброжелателя пересмотреть свое мышление. Например, вы можете подчеркнуть, что решение основывается на стоимости, качестве и обслуживании, но, прежде всего, на стоимости и качестве.

Будьте осторожны, не привносите в обсуждение эмоции, которые могут создать впечатление, что у вас и вашего недоброжелателя нет общих позиций. Например, вы не хотите создавать впечатление, будто считаете, что отношения вашего коллеги с бывшим поставщиком не имеют отношения к делу. Цель состоит в том, чтобы показать человеку, что на объективной и фактической основе его первоначальная позиция по ситуации не так разумна, как ваши аргументы. Имейте в виду, этих недоброжелателей нелегко склонить к широким обобщениям. Будьте готовы мысленно поругаться с ними и подготовить факты, подтверждающие каждый аспект вашего общего аргумента.

Уловка:не думайте, что получение «да» от такого типа недоброжелателей сигнализирует об их превращении в вечного сторонника. Возможно, вы убедили их в этом конкретном вопросе, но они могут снова с вами не согласиться в будущем. Если это правда, ожидайте еще одного познавательного разговора по этому отдельному аргументу.

Превращение в чемпиона

Когда это использовать:когда недоброжелателя нелегко убедить с помощью когнитивных аргументов или когда он питает недовольство в ваших отношениях с ними, участие в дебатах может оказаться бесполезным. Возьмем, к примеру, управленческое решение, в котором вы хотели бы продвинуть по службе квалифицированного специалиста, который блестяще работал под вашим руководством, но ваш коллега утверждает, что ваших подчиненных часто продвигают по службе выше ее. Даже если ваш кандидат на повышение объективно более достоин, другие все равно могут чувствовать негодование и отказываться оказывать поддержку.

Как это устроено:Не пытайтесь убедить другого человека. Вместо этого потратьте время на то, чтобы лично узнать о них и наладить с ними взаимопонимание. Здесь речь идет не об аргументах или презентации, по крайней мере на начальном этапе, а о понимании их точки зрения и о том, почему они могут чувствовать себя лично оскорбленными. Например, вы можете задать вопросы о ее команде и о том, какие члены команды, по ее мнению, обладают наибольшим потенциалом. Постепенно превратите этого хулителя в кого-то, кто является вашим защитником или защитником, возможно, проливая больше света на качества, которые вы цените в отдельных лицах, как в вашей команде, так и в команде вашего партнера, или показывая, как вы цените ее стиль руководства. К тому времени, когда решение должно быть принято,постарайтесь убедиться, что вы оба согласны с тем, какие качества имеют значение для решений о повышении, и что вы четко сформулировали, как ваш кандидат демонстрирует эти качества.

Уловка:независимо от того, насколько чемпионом станет другой человек, не ожидайте, что он согласится с принципиально нелогичным решением. Вы не можете полагаться только на отношения; Ваша позиция по-прежнему требует четкой логики. Кроме того, эти недоброжелатели могут легко определить, пытаетесь ли вы манипулировать ситуацией, чтобы привлечь их на свою сторону. Подлинность - ключ к успеху: позвольте другому человеку увидеть, кто вы, чтобы он мог более полно понять вашу точку зрения.

Подход заслуживающего доверия коллеги

Когда это использовать:бывают случаи, когда глубоко укоренившиеся личные убеждения недоброжелателя заставляют его принципиально противиться вашему предложению. Возьмем, к примеру, вашего коллегу, который может не согласиться с вами в отношении необходимости проведения необходимых клинических испытаний нового продукта. Поскольку они считают, что клиническое испытание может быть каким-то образом вредным или противоречить их ценностям, они выступают против этой идеи, даже несмотря на то, что доказательства показывают, что польза перевешивает вред. Иногда трудно определить, откуда берутся эти личные убеждения, но некоторая комбинация воспитания человека, его личной истории и невысказанных предубеждений временами делает невозможным принятие решения, независимо от того, какой логический или эмоциональный аргумент вы используете. бросить свой путь. В таких ситуациях мало что можно сказать или сделать, чтобы изменить их мнение.

Как это работает:вместо того, чтобы пытаться спорить с тем, кто кажется сопротивляющимся, пригласите надежного коллегу. Защитник вашей позиции из другой части организации, независимо от того, является ли он коллегой или руководителем, может лучше подойти, чтобы убедить этого недоброжелателя. Это заставляет недоброжелателя отделить вас от возможных аргументов и оценить идею на основе ее объективных достоинств. Если вы и недоброжелатель зашли в тупик, авторитетный коллега может склонить чашу весов в вашу пользу.

Уловка:вызов внешнего сторонника - палка о двух концах. Хотя с его помощью можно добиться желаемого результата, это может усилить сопротивление вашего хулителя, особенно если он считает, что заслуживающий доверия коллега заставил его встать на вашу сторону. Очень важно найти подходящего коллегу, который тактично отстаивает вашу позицию, сохраняя при этом теплые отношения.

Иметь недоброжелателей непросто, а еще труднее изменить их мнение. Главное - понять источник их сопротивления и использовать целевую стратегию, которая лучше всего резонирует с вашим конкретным недоброжелателем. У вас будет гораздо больше шансов получить «да».

Еще новости